Philip Wagner is één van de grondleggers van sportmanagement als volwassen vakgebied in Nederland. Een uitdagend en veelzijdig vakgebied, stelt de directeur/oprichter van de Wagner Group. “Het zijn uitdagende baantjes, er worden hoge eisen gesteld.”
De Wagner Group biedt jaarlijks een Executive MBA Sportmanagement aan, een professionele opleiding voor wie zich verder willen bekwamen in het managen en/of besturen binnen de sportwereld. Daarnaast biedt de onderneming bestuurlijk-strategisch advies en levert het kennisbijdragen aan onder meer sportorganisaties.
Dat werken als sportmanager zo uitdagend is, heeft volgens Wagner onder meer te maken met het labiele karakter van professionele organisaties in de sport. “Sportorganisaties hebben baat bij een constant prestatieniveau, zoals men dat ook met een onderneming wil. Sportorganisaties kunnen dat niet bereiken en zijn daardoor labieler. Dat is één van de grootste struggles voor een sportmanager: hoe kom ik tot een continue prestatieniveau, waarin zaken als de financiën, de talentpijplijn en de maatschappelijke communicatie op orde zijn? Dat vraagt geen unieke, maar wel verdomd goede managers.”
Zuid-Korea en Qatar
Bovendien verandert de economie, en daarmee ook de sportwereld. “Andere gebieden in de wereld groeien veel sneller dan dit deel van Europa, en in het bijzonder Nederland. Een land als Zuid-Korea komt qua kennis sterk op. In landen in het Midden-Oosten, zoals Qatar, wordt veel geïnvesteerd. Dat zie je terug in de sport. Dat heeft niet direct invloed op de atletiekvereniging in Zuidbroek –om maar wat te noemen, maar wel op organisaties op nationaal niveau, die op zoek zijn naar sponsors. Bedrijven als Heineken waren vroeger op Europa en Amerika gericht. Nu is de blik verplaatst naar Azië. Ook de wereld van evenementenorganisatie is globaal geworden. Dat biedt Nederlandse managers en ook coaches tevens mooie uitdagingen, omdat ze internationaal een goede naam hebben.”
Ajax
Een samenwerking tussen personen met verschillende achtergrond is volgens Wagner de sleutel tot succes van een sportorganisatie. Toch kiest een club als Ajax binnen de organisatie voornamelijk voor oud-spelers. “Daarin moet je niet doorschieten. Om zo’n club verder te brengen, is diversiteit nodig. Zoals je ook een politieorganisatie niet met enkel politiemensen moet runnen en een dierenkliniek niet met alleen maar dierenartsen. Er gebeurt zoveel op het gebied van technologie, qua financieringsvormen en wat betreft de globalisering, dat een general management echt nodig is om een sportorganisatie verder te brengen.”
“Mensen uit de sport zijn vaak hun hele leven bezig geweest met bijvoorbeeld zwemmen of paardrijden”, weet Wagner. “In deze tweejarige opleiding komen ze in contact met general managers, ondernemers en mensen uit het onderwijs. Die vormen tezamen een leergroep. Naast colleges zijn er veel opdrachten, die essentiële competenties van het sportmanagement raken. Zaken die je in de praktijk goed kunt gebruiken. Ook zijn er studiereizen naar andere delen van de wereld en wordt er deelgenomen aan een wetenschappelijk congres. Dat is wel iets dat mensen transformeert.”
“Wij vinden diversiteit belangrijk om vooruit te komen. Wie bijvoorbeeld alleen ALO of CIOS heeft gevolgd, heeft een te smalle basis om te managen. Wij voegen daar andere disciplines aan toe, zoals algemene kennis vanuit de bestuurskunde, economie en psychologie om snel kritische redeneringen te kunnen bouwen, zodat managers snel kunnen optreden. Niet alleen in de topsport, maar ook in de breedtesport. De overheid verlegt geldstromen. Dat vraagt van managers in de sport maatschappelijk ondernemerschap. Er wat je doet moet maatschappelijke relevant zijn, want dat is ook voor sponsoren belangrijk. Dat vraagt strategisch ingestelde managers en bestuurders, die verbanden zien en in staat zijn concepten neer te zetten die groter zijn dan de sport zelf. Er valt nog veel te winnen.”
Dopingschandalen
De grote klap die het professionele wielrennen kreeg door dopingschandalen, is volgens Wagner een belangrijke les. “Als je claimt dat je maatschappelijke relevantie hebt, gaat de maatschappij zich ook met jou bemoeien. Dan moet je een voorbeeld willen zijn. Je kunt niet zeggen: we zijn lekker aan het fietsen of ballen en gaan onze gang zonder ons iets van de maatschappij aan te trekken. Als je de sport groter wilt maken, zijn maatschappelijke verantwoordelijkheid en duurzaamheid belangrijke factoren.” Dat gaat volgens Wagner steeds meer op, omdat de tijd waarin de overheid talloze initiatieven ontplooide voorbij is. “Die leggen hooguit wat geld bij of stellen hun accommodaties beschikbaar. Anderen moeten de initiatieven nemen. Dat zijn we in Nederland minder gewend, maar er moet nog een hoop gebeuren.”
Vereisten voor een goede sportmanager zijn volgens Wagner een bredere belangstelling dan alleen de sport en het vermogen om andere dingen te leren. “Het is ook belangrijk om mensen van buiten die sportwereld te hebben, die verstand hebben van logistiek en een goed gevoel bezitten voor andere maatschappelijke sectoren en de belangen die daar wegen. Daarbij moeten ze de verbinding met de sport kunnen maken en uiteraard een passie voor sport hebben. Je hoeft geen magische eigenschappen te hebben, maar je moet wel doorhebben dat de sportwereld bijzondere kenmerken heeft. Het is niet één type manager dat geschikt is voor de sport. Ze moeten wel allemaal een strategische kijk op de betekenis van sport hebben, verbanden zien tussen verschillende bedrijfsfuncties en van daaruit de maatschappelijke betekenis toevoegen. Dat brengt een sport verder.”
Snappen wat kan
Goede sportmanagers kennen daarnaast de plaats van een organisatie in het internationale veld en nemen bewuste keuzes. “We zijn een klein land, waardoor de markt van bijvoorbeeld het schaatsen en het voetbal ook heel klein is. Nationaal werkt dat prima, maar internationaal word je weggeblazen door kapitaalkrachtige Russische clubs of Koreaanse sponsors. Goede managers snappen, op grond van een aantal factoren, wat wel en niet kan.”
Dat gaat ook op voor de keuze om al dan niet in zee te gaan met externe investeerders. “Een gelijke competitie kan verstoord worden door geld van buiten. De NBA en de Formule 1 zijn voorbeelden van gesloten en stabiele competities, die zich geleidelijk kunnen ontwikkelen. Maar belangrijker is de vraag: van wie is een club? Van aandeelhouders of van een gemeenschap? En horen daar niet andere bestuursstructuren bij? Wij willen dat managers bij dat soort zaken bewust beslissingen nemen. En niet onbewust, gedreven door toeval of emoties. Sportorganisaties kunnen relatief zwak zijn, waardoor het ook qua integriteit wat spannender wordt. Zo kan iemand met verkeerd geld zich makkelijker een positie verschaffen binnen sportorganisaties. Vanwege het algemeen belang, moet je daar soms toch drempels tegen opwerpen.”
Carrières
Ex-profbasketballer Jan Loorbach, die onder meer bij de basketbalbond en NOC*NSF werkte en chef de mission was tijdens de Spelen in Sydney, is voor Wagner een voorbeeld van een goede sportbestuurder. “Hij heeft binding met de sport en kan ook maatschappelijke verbindingen leggen die relevant zijn voor financiële, commerciële en facilitaire aspecten. De maatschappelijke betekenis van een organisatie uitwerken en er op conceptniveau iets aan toevoegen, blijft het belangrijkste. Dat geldt ook voor ex-volleybalinternational Bas van der Goor, die bij ons de opleiding heeft gedaan. Hij heeft een eigen stichting opgericht om mensen met diabetes allerlei handreikingen te doen om via bewegen gezond te zijn”
De tijd waarin er functies vacant waren en iemand alleen maar hoefde te wachten tot hij gevraagd werd, is voorbij. Zo zit de wereld niet meer in elkaar. In het sportmanagement zijn carrières niet meer vanzelfsprekend en moet je het echt zelf doen.”
